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2020年12月13日 - 互联网

本文摘要:根据:本文作者是Stratechey创始人本汤普森,在不改变初衷的情况下开始剪辑。本汤普森(Ben Thompson)指出,亚马逊的M。

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根据:本文作者是Stratechey创始人本汤普森,在不改变初衷的情况下开始剪辑。本汤普森(Ben Thompson)指出,亚马逊的M&A的本质是“购买全食的大客户”,但更重要的是,要从战略上构建AWS杂货零售框架,以便在未来的AI战争中为亚马逊雕刻一条护城河。

(微信官方账号:)编译器如下:AI的概念再次蓬勃发展,最终还是要靠与传统行业的融合来打造价值。亚马逊花费137亿美元购买全食的“可怕”行为就说明了这一点。就在两年前,全食餐厅的创始人兼首席执行官约翰麦基甚至满怀信心地预测,实体零售将成为亚马逊的滑铁卢。

麦基没有想到的是,他的公司没有埋葬亚马逊,而是被电子商务巨头吞并了。麦基看到贝佐斯被迫喊老板。历史总是令人难以置信地接近。——回忆2006年,虽然当时iPhone只是谣言,但已经有人告诉当时的智能手机行业老手Palm,他是否担心苹果的“多管闲事”。

Palm的Ed Colligan当时就问:“为了学会如何做好一部手机,我们在手机行业摸索了很多年。做PC的没有经验。他们会担心变成这浑水吗?”在科利根,很明显,即使乔布斯想做一款iPod手机,他带出来的产品也无法接入Wi-Fi,必须由少数Apple Store分销,但美国的运营商才是主导。

克里根和麦基犯了一些错误:他们错估了失去的目标、战略和战术。苹果不只是想做好手机,它的iPhone是更个性化的PC。

从战略上来说,苹果的原创作品更宏伟,他们需要把手机的功能改造成应用,而不是绞尽脑汁给设备增加各种功能。苹果的战术可以说是措手不及。他们把运营商放在一边,通过与消费者面对面的交流,获得了有意义的话语权。

运营商要卖iPhone就得给苹果磕头。与科利根相比,麦基的误解更复杂,但影响更深刻。

如果iPhone的目标是成为历史上最流畅的产品,那么亚马逊将成为历史上最没有统治力的公司。从这个角度来看,贝佐斯花137亿美元卖给全食餐厅是有道理的。

亚马逊的目标如果你搞不清一家公司的目标,你怎么理解他们的战略战术?让他们吃亏的是,很多公司(尤其是野心很大的公司)在描述目标时总是含糊其辞。亚马逊在1997年的招股说明书中回应道:“亚马逊的目标是成为行业内领先的在线零售商。其业务包括基于信息的产品和服务。现阶段主要以卖书为主。

”然而,1997年的目标有点低。几年后,亚马逊成为一家包罗万象的公司,然后他们升级了自己的目标:“我们的愿景是成为地球上最以客户为中心的公司。亚马逊想建立一个超级在线商店,人们可以在那里找到他们想买的任何东西。”当时这个目标的基调真的很棒,但几年后,AWS的崛起让这个目标得以顺利建成,现在他们的“座右铭”只是“成为地球上最以客户为中心的公司”。

但作者指出,这并不是最终目标,亚马逊应该在未来的所有经济活动中分得一杯羹。麦基的错误就在这里。虽然他预测亚马逊会不惜一切代价赢得零售战争,但他低估了贝佐斯的目标。

对于亚马逊来说,电子商务只是一种战术,甚至不是一种战略。亚马逊的战略如果你想在所有经济活动中分得一杯羹,亚马逊必须在不同战略的指导下前进。

在消费市场,Prime会员是亚马逊的杀手锏。除了可靠的服务和缓慢的物流,已经支付了99美元年费的客户不会去亚马逊购物,因为成本下降。有了Prime成员,亚马逊为自己建造了一条护城河。

在企业市场,AWS意味着是海的巅峰。在不久的将来,所有公司都将转型为互联网企业,AWS也可以顺势成为一个超级有决心的大哥。在亚马逊,很明显,商业经济活动的核心是数据。通过AWS和机器学习,亚马逊已经成为商业活动的基本服务提供商。

不过Prime会员可以阻止电商客户外流,但是今晚物理(新鲜)零售商带来的压力。十年前,亚马逊提供生鲜服务。

虽然实验很有意义,但还是能拿到资金的。同时,亚马逊还在努力实现各种实体零售。这些动作背后,可以说明亚马逊对于实体零售有明确的策略,万事俱备,只有东风——才是精准的战术。亚马逊的战术为什么亚马逊会陷入实体零售?我们来对比一下亚马逊的第一桶金——图书零售:首先,图书数量可观,任何书店都不可能把所有的书都存起来,这意味着电商网站在自由选择上更加丰富。

当然,实体零售店也和他们差不多,但普通店至少有3-5万件库存。其次,书和商品的一致性强,你在亚马逊卖的书和当地书店卖的一模一样。但是,杂货就不一样了,很多人更不愿意在商店里卖那些易腐的商品。

最后,只要温度合适,书籍可以无限期的放在仓库里,但是易腐物品不能短时间存放,在运输过程中更容易变质。亚马逊引以为傲的库存管理、物流和信息系统,即使是通过热门的机器学习技术进行优化,也不可能是锦上添花,也无法明显解决问题。亚马逊生鲜要想利用成本优势,就必须存储大量易腐商品,如果没有规模优势,亚马逊生鲜存储的商品就不会腐烂变质。

值得注意的是,实体零售店必须在城市大批量生产,只敢在某个区域建大型仓库。这意味着实体零售必须有几乎不同的解决方案,收购全食餐厅可以用亚马逊的方式解决这个问题。

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亚马逊最重要的客户只有自己的电商业务。在去年的一篇文章中,作者解释了亚马逊不同业务(如AWS和Prime)之间的概念相似性,这些概念植根于亚马逊的结构。以AWS为例,它的服务器功能非常“基础”,给开发者很大的灵活性,可以根据自己的市场需求完成研发。

亚马逊也是充满模块化的,可以根据市场需求在原数据中心的组件之间分担存储、计算、数据库等任务,第三方开发者也可以有一定的收益。上图展示了AWS的几个关键特性:1。AWS固定成本大,但规模优势大;2.放在AWS上的资金是最好用的,因为它最重要的客户是自己的电商业务;3.AWS功能“基础”,可以原样卖给开发者,提高亚马逊的规模收益,同时修复自己的护城河。

第三点只是构建了一个双赢的局面。开发者不需要前期投入,在销售电脑的时候可以用于企业级的计算资源,而亚马逊则可以不断扩大产品规模,构建生态环境,造福自身业务。有趣的是,Amazon.com也使用类似的建筑。

Prime享受一流的体验。它拥有相当大的用户规模,其价格和自由选择范围也是业界所契合的。

从上图来看,Prime和AWS结构完全一样,关键特征也很相似:1。电子商务分销网络的建设和保障必须有相同的成本,但有很大的规模优势;2.亚马逊交付给中心的改造费用意味着会被挥霍,因为它最重要的客户是自己的电商业务;3.第三点可能看起来很奇怪,但实际上亚马逊40%的销售额都是由第三方卖家建立的,而且大部分卖家的商品都存放在亚马逊的配送中心,这些商品也可以享受Prime服务。

此举提高了亚马逊向中心交付的规模收益,提升了Prime的品牌价值,修复了亚马逊的护城河。另一方面,随着亚马逊在线的扩张,最重要的客户越来越少,加上实体零售的各种津贴,亚马逊生鲜仍然无法建立大规模的运营。全食餐厅是亚马逊的客户,不是零售商。

只有解读这一点,才能理解亚马逊收购全食餐厅的内在逻辑。普通人很明显,亚马逊通过收购全食餐厅收购了一家零售商,但实际上他们“卖出”了一个最重要的客户,这个客户的作用是不断扩大亚马逊实体零售业务的规模优势。在我看来,亚马逊今年最明智的举措就是把全食餐厅的供应链改造成一个功能非常基础的服务结构,全食餐厅就是这个服务结构的忠实客户。

未来,实体杂货店将成为亚马逊杂货服务的客户之一。同时,上门服务也不会减少到其他很多客户。

在AWS和AI的支持下,其效率是无法和Instacart这种一小时送达服务相比的。除了上述业务,亚马逊的杂货服务未来可能不会向餐厅提供产品,进一步扩大其在经济活动中的影响力。

完成这一系列步骤后,零售商店业务的AWS样框架已经建立。麦基显然曲解了亚马逊的目标、战略和战术,但他的第二次犯规只是对亚马逊的一次失误。贝佐斯想成为一名杂货商,亚马逊不是零售商,而是服务提供商。

这个帝国的护城河正在扩张。Via。

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